回首往事，从2000年底到深圳工作算起，加入中海已有15个年头，加入3311也已有6年，这期间经历了太多的人和事，仔细想想，感悟颇多，但印象较深的有以下几点：

一、变与不变是企业经营者永远都要面临的问题
俗话说，世界上唯一不变的就是“变”字。公司经营永远置身于变与不变的选择之中。市场、经营环境会变，只有「不进则退」的道理永远不会变。而3311的经营也有变与不变，3311的核心价值观是不变的，我们坚持赚取阳光下的利润，为投资人创造更大价值的信念不会改变，但公司经营管理策略却是会随时代、市场环境的变化而不断变化，业务区域从港澳拓展到内地，现在盈利的重点已是中国内地，经营范围从传统的承建业务，发展为投资带动总承包，从房建拓展到公路等基建投资，经营架构随市场改变而随时调整，甚至在2013-2014年期间，不到两年时间，公司的管理架构经历了三次大的改变，而所有这些改变，正是为了不变的价值理念：为股东创造最大的价值。

二、中海文化看似简单，但执行到位很难
记得2013年，周勇主席在给员工做内部培训时，阐述了他所理解的中海文化，简单讲是三点：一是以业绩为导向的文化，二是基本的公平公正，人员能上能下，三是简单的内部关系文化。

这三点，看似简单，可要实际执行到位却不容易。

先说以业绩为导向，就是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。要求员工踏踏实实工作，正正当当拿钱。但在实际执行中却要面临各地区公司的条件各不相同，项目又没有可比性，导致业绩也存在很大的差别，是严格执行按业绩论功行赏，还是和稀泥，吃大锅饭，需要公司决策者拿出很大的勇气。近几年3311发展的非常快，营业额和净利润年复合增长率都超过20%，公司市值超过500亿港元，这是资本市场对3311坚持业绩考核最好的奖赏。

再说基本的公平公正，人员能上能下。公平是指机会公平，公正是指结果公正。世界上没有绝对的公平和公正，但在3311，公司的用人政策、管理理念、经营策略、考核方法等，对所有员工都是公开的，公司倡导员工去找好的项目来争取资源，可以说公司为大家提供了一个很好的平台，大家可以各尽所能，做到了基本的公平和公正。3311既坚持以人为本，对企业实施人性化管理，又坚持铁面无私，规章制度面前人人平等。赛场选马，唯才是举。从表面来看，干部“能下”是一种淘汰机制，但却是一种活力机制，这不仅解决了任职过长、年龄偏大的“下”，更解决了不称职和不胜任现职的“下”。只有实现干部选任工作的良性竞争，才能促进干部队伍在动态中实现优化配置。通过问责和考核，做到人员能上能下，公司的一批80后脱颖而出，走上公司领导岗位。

最后再说简单的内部关系文化。中国自古到今，圈子一直是个特别重要的社会现象，中国人特别愿意做圈子。圈子文化在中国的主流文化里占有非常重要的地位，甚至可以说是中国主流文化的一种组织基础。共产党人也难以脱俗，从红军时代反山头主义，到近期出事的康师傅，这个问题一直都存在。如果一个公司，人为地划分几个圈子，那么这个公司必然要内耗，必然四分五裂，矛盾重重。一事当前，有看的，有干的，有说风凉话的，有脚下使绊的。明争暗斗，人人自卫，哪里还能有心情舒畅地工作。对这种现象，我们称之为中国人特有的“内耗”或叫“窝里斗”。 圈子之间的争斗是没有原则的，其实质是对利益的争夺。如何避免陷入这种内耗，3311的做法是推崇简单的内部关系文化，公司领导带头，不以地缘、师缘、业缘等跟员工保持密切关系，不搞圈子，凡事以业绩论英雄，较好地解决了这一难题，为公司营造了一种健康向上、轻松的文化氛围。

三、以身作则和亲力亲为
中国古代所说的言传、身教，除教育领域外，就是指管理者实施管理，一是靠话语，另一个是靠行为。话语是很重要的，通过话语才能进行思想引领，才能把人的认识提到相应的高度，但作为企业领导者，光有话语是不够的，还要靠行为。日本著名的企业家松下幸之助认为：要提高商业效益，首先老板就要以身作则，起好带头作用。让部下从刚一开始参加工作，就培养敬业的好习惯。

从近代科学的理解，促进下属对于示范过的“自我管理”的回忆，并鼓励他们以亲身体会的方式来练习这些行为，为他们提供动力，强化示范作用。以上所说的加强管理者的示范，目的在于让下属产生良好的“自我管理”的欲望，不能时时都要管理者紧盯着。只有调动员工的积极主动精神，发挥他们的创造性，才能使管理工作卓有成效。

3311深谙此道，上至公司主席，下至部门主管，都能充分认识到以身作则的重要性，事事率先垂范，要求员工做到的，自己先做到。 因此在总部写字楼，经常可以看到公司领导8点之前已到写字楼上班，公司领导出差都是轻车简从，不住五星级酒店等，勤俭、节约、奉献、务实、高效成为3311留给外界的印象标签。

3311强调领导亲力亲为，并非要求领导事无巨细，事事都要亲力亲为，而是要发挥其领导作用，对企业实施有效的管理，简单讲就是搭班子，定战略，带队伍。3311非常重视管理架构的整合和人力资源结构的配置，特别是自2009年进入国内市场后，中建国际投资的发展战略、管理架构、公司制度等经历了几次大的调整和完善，始终紧贴市场，保持与公司发展协调同步，取得了良好的经营业绩。